Loading...
Vergaderen2018-11-18T17:30:01+00:00

SOCIOCRATISCH VERGADEREN ONDERSTEUNT DE CONSISTENTIE VAN UW BEDRIJFSIDENTITEIT EN -WAARDEN

Sociocratie is een bestuursvorm die uitgaat van gelijkwaardigheid van individuen. De naam komt van de Latijnse en Griekse woorden socius=medemens en kratein=regeren, en betekent zoveel als de medemens regeert. Die gelijkwaardigheid komt niet tot uiting in het “one man one vote” van de democratie maar in het principe dat een besluit alleen genomen kan worden wanneer alle aanwezigen geen overwegend beargumenteerd bezwaar hebben tegen het nemen van dat besluit. Dit principe wordt het consentbeginsel genoemd.

Gelijkwaardigheid bij besluitvorming leidt tot meer gedragen besluiten en tot inzet in de uitvoering van deze keuzes. Hierdoor ontstaat een betere communicatie en samenwerking.

Bereik een vlottere besluitvorming en verhoog de kwaliteit ervan. Instemming houdt in dat een besluit wordt genomen omdat er geen bezwaar noch betwisting tegen is die zwaarder doorwegen dan de gemaakte keuze. Tegelijkertijd is er ruimte voor een wel doordachte discussie op basis van feiten en argumenten. De bereikte consensus overstemt eventuele kritische beschouwingen niet maar is, precies door de ruimte te scheppen om ze op basis van argumenten te bespreken, een uitstekende methode voor elke organisatie.

Met elkaar rationeel overleggen biedt meer mogelijkheden dan tegen elkaar optrekken. De aanpak reikt methodische uitgangspunten aan voor manieren om op ieder niveau gemeenschappelijk en effectief ons samenwerken positief te kunnen ontwikkelen.

Dankzij de methode verbetert de samenwerking op alle niveaus. Het bestuur regeert niet over de werkvloer, maar mét de werkvloer.

De Sociocratisch gespreksleider speelt een cruciale rol bij het op koers houden van een vergadering/bijeenkomst. Sleutel hiertoe is gelijkwaardigheid bij de besluitvorming: elk argument telt. In het veilige vertrouwensklimaat dat u zo schept, ontstaat een sterk gevoel van medeverantwoordelijkheid voor het overbruggen van verschillen: u neemt, samen met uw team, slimmere besluiten.

  • Kom tot overeenstemming over aanpak en doelstellingen.

  • Kom tot consensus rond besluitvorming.

  • Bouw teams die zich richten op het bereiken van heldere doelstellingen

  • Bouw teams die zich richten op een constructievere samenwerking op basis van vertrouwen.

Worldwise Education kan uw vergaderingen faciliteren in de rol van Sociocratisch gespreksleider en/of mensen uit uw bedrijf trainen om op die manier vergaderingen te leiden. Uw medewerkers leren dan stap voor stap welke tools er in de gereedschapskist van een Sociocratisch gespreksleider zitten en hoe deze toe te passen.

WAAR KIEST U VOOR?

Vergaderingen die vooruitgang belemmeren en elke effectieve steun binnen uw team missen?

Vergaderen om iedereen mee te krijgen achter krachtdadige en ruim gedragen besluiten?

  • langdurig vergaderen

  • gebrek aan commitment aan de genomen besluiten

  • vage besluiten

  • abstracte standpunten

  • onbeduidende conclusies met weinig echte waarde

vergaderen pijl
  • bespaar tot 50% op vergadertijd

  • daadwerkelijke commitment aan de genomen besluiten bij allen

  • heldere conclusies

  • concrete gevolgtrekkingen

  • kwalitatief hoogwaardige besluiten

vergaderen Paul S“Je creëert meer discussie en betrokkenheid bij de besluitvorming.
Zo voelen medewerkers zich veel meer medeverantwoordelijk. Ik vind het prettig als mensen met me meebesluiten. Dat maakt mijn werk als directeur makkelijker.”

PAUL S   •   DIRECTEUR IN EEN MKB ONDERNEMING

EFFECTIEVER VERGADEREN

Zit u regelmatig vergaderingen voor? Wij helpen u er meer productiviteit uit te halen door u te leren werken met sociocratische gesprekleiderstechnieken of door voor u de vergaderingen te faciliteren in de rol van Sociocratisch gespreksleider.

Uit onderzoek en jarenlange ervaring blijkt dat vergaderen met behulp van sociocratische besluitvormingsprincipes leidt tot:

  • besparingen tot wel 50 procent op de vergadertijd in uw organisatie
  • daadwerkelijk commitment aan de genomen besluiten bij alle betrokkenen
  • heldere, concrete en kwalitatief hoogwaardige besluiten

vergaderen Gideanne“Doordat je de input van anderen hoort, kun je je mening herzien. Dan blijk je eruit te kunnen komen. Met name dat mensen zich gehoord weten is heel belangrijk. Zelfs als de uitkomst niet helemaal naar je zin is, naar je argumenten is geluisterd en zo mogelijk is het besluit bijgesteld.”

GIDEANNE B   •   COÖRDINATOR STICHTIG ‘IN ZWANG’

Neem contact met ons op

De gereedschapskist van een sociocratisch gespreksleider

Om bij te dragen aan het doorlopend verbeteren van de kwaliteit van vergaderingen, delen wij hieronder een inkijkje in de gereedschapskist van een sociocratisch gespreksleider. Als sociocratisch gespreksleider maak je gebruik van de volgende technieken om de kwaliteit van vergaderingen te verhogen:

Begin met een openingsronde / check-in

In een openingsronde krijgen alle deelnemers de gelegenheid om ‘even aan te komen’ en om te delen wat ze leuk, nuttig of belangrijk vinden. Dat helpt om af te stemmen op elkaar en op het doel van de vergadering. Deelnemers kunnen ook extra agendapunten inbrengen. Daarmee komt de openingsronde in plaats van een wat-verder-ter-tafel-komt (wvttk) of rondvraag aan het eind van de vergadering. Dan kan je er rekening mee houden bij de planning van het inhoudelijk deel. En als deelnemer zit je niet de hele tijd te wachten tot je ‘eindelijk’ je punt kunt inbrengen.

Gezamenlijk de agenda vaststellen

Met alle deelnemers aan het begin van de vergadering gezamenlijk en expliciet besluiten aan welke agendapunten de beschikbare vergadertijd zal worden besteed. Daarmee wordt iedereen medeverantwoordelijk om ervoor te zorgen dat je die punten bespreekt die er toe doen en dat de beschikbare tijd met elkaar nuttig wordt besteed. Beleid stel je gezamenlijk vast, operationele beslissingen delegeren we.

Onderscheid beeldvorming, meningsvorming en besluitvorming

Bij de bespreking van een agendapunt onderscheid maken tussen drie fasen: beeldvorming (waar gaat het over / zijn daar vragen over?), meningsvorming (wat vinden we ervan?) en besluitvorming (wat spreken we af?). Daarmee beschikt ieder over voldoende informatie om een mening te vormen, kunnen we alle meningen en ideeën meenemen en op elkaar afstemmen en vertalen naar een concreet besluit. Soms is het nodig deze fasen over meerdere vergaderingen te verspreiden. Het komt ook voor dat je ‘een stapje terug moet’.

Overleggen in rondes

Iedere deelnemer krijgt om de beurt de gelegenheid om zijn inbreng te geven, zonder discussie (alleen eventuele vragen ter verheldering). Daardoor krijgt ieder gelijke gelegenheid voor de eigen inbreng, komt ieders perspectief op tafel en wordt er beter naar elkaar geluisterd. Niemand kan zich meer verschuilen achter het argument dat er geen kans was om mee te doen.

Besluiten op basis van consent

Een besluit is genomen, als alle deelnemers expliciet hun consent geven: aangeven dat zij geen overwegend en beargumenteerd bezwaar hebben tegen het voorstel. Als bezwaren worden geuit, zijn de deelnemers gezamenlijk verantwoordelijk voor het zoeken van een oplossing. Met consent nemen alle deelnemers gelijkwaardig deel in de besluitvorming: niemand kan worden ontkend en iedereen kan zich veilig voelen. De deelnemers nemen samen verantwoordelijkheid voor het vinden van oplossingen voor geuite bezwaren en voor de genomen besluiten.

Verkies rollen met een sociocratische verkiezing

Stel eerst een rolomschrijving en profiel vast. Vraag vervolgens niet om vrijwilligers. Vraag alle deelnemers om hun voorkeur kandidaat op een briefje op te schrijven en vraag dan ieder om te beargumenteren waarom die persoon een goede kandidaat zou zijn (allemaal complimenten!). Probeer vervolgens consent te krijgen voor een voor alle betrokkenen acceptabele kandidaat. Zo voorkom je dat een vrijwilliger wordt gekozen, terwijl meer geschikte kandidaten zich niet beschikbaar stellen of ingebracht kunnen worden. Mensen zien vaak capaciteiten in anderen, die de ander niet in zichzelf ziet…

Vergadering afsluiten met een slotronde

In een slotronde krijgen alle deelnemers om de beurt de gelegenheid om terug te blikken op (de kwaliteit van) de vergadering: de onderwerpen die zijn besproken en de manier waarop dat is gegaan, de besluiten die zijn genomen, de wijze waarop de vergadering is geleid enzovoort. Zo delen we ervaringen en verbetersuggesties meteen met elkaar (in plaats van in selecte groep bij het koffieautomaat).

Bron: The Sociocracy Group

vergaderen onderwijzeres“De productiviteit van het vergaderen stijgt. Medewerkers worden op scherp gezet: tijdens vergaderingen achteroverleunen is er niet meer bij. Vergaderen volgens de sociocratische methode geeft iedereen de rust om naar vragen van anderen te luisteren, dingen los te laten zonder dat je mening op het spel staat.”

ROBIN E   •   ONDERWIJZERES

VRAGEN OVER BETER VERGADEREN VOOR MEER PRODUCTIVITEIT? 

NEEM METEEN CONTACT MET ONS OP.

Aandachtige communicatie

Het Values Performance Model™ maakt gebruik van de hartcoherentie methode om te komen tot aandachtige communicatie wat leidt tot meer onderling vertrouwen. Met aandacht communiceren vanuit een coherente staat heeft als voordeel dat je je kunt verbinden met jezelf om van daaruit je te kunnen verbinden met de ander. Met andere woorden: je drukt jezelf zo uit dat je rekening houdt met jezelf om vanuit deze coherente staat rekening te houden met de ander/om er voor de ander te kunnen zijn.

Wat leeft er in mij?

Wat leeft er in jou?

Hoe komen wij er samen uit?

Customer centricity

Klanten zouden het startpunt moeten vormen voor alle acties die je onderneemt. Ze moeten in het kloppende hart van een organisatie zitten (bedrijfscultuur/processen/strategie en acties). De belangrijkste vraag die hierbij gesteld wordt: Wie is mijn klant, wat wil mijn klant en welke ervaring zal mijn klant gelukkig maken. Zodra je dat weet kun je de bedrijfswaarden daaraan koppelen.

Amerikaans onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid

In een gezaghebbend Amerikaans onderzoek blijkt dat de ‘verdeling van de beurt krijgen in de conversatie’ een onderscheidende factor was. Teams waarin de teamleden ongeveer even vaak aan het woord zijn, doen het beter dan teams waarin enkelen het gesprek naar zich toe trekken. Openheid en elkaar laten uitpraten zijn van cruciaal belang om de vertrouwensbasis te verstevigen.

Vertrouwen of ‘psychological safety’ wil niet zeggen dat er geen pittige onderlinge discussies mogelijk zijn; die discussies zijn juist nodig om verder te komen. Daarbij is het jouw rol als teamleider om in de openheid te delen, je teamleden de gelegenheid te geven zich te uiten en te luisteren naar wat ze zeggen. Pas als je zelf in staat bent om te laten merken dat je zelf niet alle antwoorden in petto hebt, kun je als leider een lerende cultuur in je team creëren.

Het is dus duidelijk dat het positief functioneren van een team meestal te maken heeft met goed leiderschap. Een goed team is namelijk geen toeval. De onderlinge sfeer binnen de groep blijkt de belangrijkste succesfactor te zijn en doorslaggevend hierbij is: het onderling vertrouwen. Als het vertrouwen sterker is, worden de prestaties beter. Aandachtige communicatie speelt een cruciale rol bij medewerkersbetrokkenheid en zo bij het teamsucces.

olifant

Wanneer je alle stukjes van ieders werkelijkheid bij elkaar legt kan het grotere geheel gezien worden (het hele plaatje, oftewel: de hele olifant).

Iedere partij ervaart en interpreteert de realiteit vanuit de eigen perceptie. Net als in de oude fabel over de olifant en zes blinde mannen*. Elk persoon ziet slechts een deel van de olifant en trekt zijn eigen conclusies. Ook in een vergadering en gesprek geldt deze werkelijkheid. Wanneer iedere persoon bij zijn eigen (beperkte) waarneming en standpunt blijft, ontstaat er gemakkelijk een conflict.

* The parable of the blind men and an elephant originated in the ancient Indian subcontinent, from where it has been widely diffused. However the meaning of the popular proverb differs in other counties. It is a story of a group of blind men, who have never come across an elephant before and who learn and conceptualize what the elephant is like by touching it. Each blind man feels a different part of the elephant body, but only one part, such as the side or the tusk. They then describe the elephant based on their partial experience and their descriptions are in complete disagreement on what an elephant is.